GPI, orgogliosi di essere al servizio del welfare

“La mission di GPI si pone al centro del processo strategico di efficientamento economico del sistema sanitario e a difesa del welfare. Con la nostra offerta tecnologica presidiamo l’innovazione e l’offerta di servizi di qualità medio-alta in un campo che sappiamo essere importante per la vita concreta delle persone”. Fausto Manzana, presidente e amministratore delegato di GPI, ha fondato quasi trenta anni fa la società tecnologica trentina attiva nel settore sanitario e l’ha guidata in un percorso di crescita ed evoluzione che si è intrecciato costantemente con un mondo in continua evoluzione e ha portato il gruppo allo sbarco sull’AIM di Borsa Italiana lo scorso anno. Nel 2016 GPI ha registrato ricavi da 136,2 milioni di euro, in crescita del 52,3% sul dato del 2015 e a fronte di un giro d’affari di 73,9 milioni di euro nel 2014. L’organico del gruppo è di 3.675 persone, i clienti sono più di 1.300.

Cosa fa esattamente oggi GPI? Come è nato tutto?
“Alla fine degli anni Ottanta, quando ho fondato questa società, l’informatizzazione del settore sanitario era agli albori. Era un altro mondo, ma quando con i decreti legislativi 502 del 1992 e 517 del 1997 è stata varata l’”aziendalizzazione” della sanità e le USL sono diventate ASL, ci siamo trovati all’improvviso al centro in un mondo che aveva conquistato una rilevanza fondamentale sul territorio. Le prime vere prove di federalismo italiano sono state fatte nel settore sanitario e anche se i passi sono stati molto molto lenti, quella rivoluzione non ha cessato di svolgere i propri effetti su un sistema che ancora oggi ha un peso imprescindibile anche dal punto di vista economico”.

Nel tempo anche voi siete cresciuti, così come il peso della tecnologia nel vostro campo, ci sono stati dei passaggi che ricordate in particolare?
“Abbiamo vissuto due grandi momenti di svolta. Il primo è stato l’incontro con il welfare. Noi informatizziamo i sistemi della Fondazione Don Carlo Gnocchi e scopriamo il sociale, scopriamo anche che non c’è un chiaro confine fra sanità e sociale: è difficile se non impossibile perimetrare le i due ambiti e separarli.
L’altro momento di svolta è quello della scoperta dei servizi, ci sono le prime gare, software, hardware, un intreccio che in un primo momento decidiamo di non affrontare. Sbagliando. Infatti dopo pochi anni capiamo le potenzialità di innovazione in questo campo e cambiamo. Decidiamo di rilevare Argentea e iniziamo a confrontarci con la spinta costante al consolidamento di questo settore: serve massa critica e intraprendiamo quel percorso di crescita che ci porterà a diventare oggi il primo operatore di CUP (Centro Unico di Prenotazione) Call Center d’Italia. Gestiamo ormai più di 25 milioni di prenotazioni e circa 20 milioni di utenti. Potenziamo l’offerta di tecnologie per la gestione dei servizi sanitari, delle code, per la negoziazione delle prestazioni, per l’ottimizzazione degli slot e altro ancora”.

Negli anni avete allargato il vostro perimetro d’intervento, con acquisizioni mirate che vi hanno anche consentito di ampliare l’offerta…
“Sì, per esempio, abbiamo acquistato nel 2012 il 51% della tedesca Riedl, portando nella nostra società un ingegnere di primo piano, Markus Riedl, e le sue attività di robotizzazione del farmaco. In pratica produciamo così un robot che ci sta dando grandi soddisfazioni. La società fatturava mezzo milione e perdeva altrettanto nel 2014, a fine 2016 ha un giro d’affari da 5 milioni di euro e con questo robot ormai possiamo efficientare tutta l’area farmaceutica ospedaliera e non solo. I margini in questo campo sono evidenti: si può risparmiare fino al 10% del costo complessivo tramite la corretta gestione dello scaduto, del magazzino e di tutte quelle attività collegate. Il nostro robot è perfino finito in un negozio di profumi (rivisto ovviamente) a San Pietroburgo. E’ stato acquistato in Israele e potrebbe cambiare anche il mondo delle farmacie retail”.

Cos’altro fate?
“Stiamo affrontando l’evoluzione della sanità. Il sistema si specializzerà sempre di più con un numero ridotto di ospedali e la crescita della sanità decentrata tramite servizi al cittadino in un continuum che arriverà direttamente a casa del paziente. Abbiamo quindi aperto due piccoli poliambulatori e lavoriamo sulla telemedicina. E’ vero che in Italia ci sono esempi di eccellenza, ma l’innovazione resta necessaria. Si calcola in quasi un milione oggi il numero di badanti, basta che una di loro si ammali perché sorga un problema per il paziente, senza considerare le sfide della consegna sul posto. Ci possono essere 10-15 processi terapeutici che spesso sono paralleli: bisogna integrarli, fonderli e rafforzarli. Noi puntiamo a offrire le tecnologie necessarie a farlo. Lo stimolo sono gli innegabili vantaggi in termini di risparmio di costo”.

L’approccio ai mercati internazionali  (voi siete già presenti sia in Europa che in Sudamerica) cosa ha comportato e cosa vi ha insegnato?
“Ci ha rivelato punti di forza e di debolezza del sistema italiano sul quale siamo calibrati. Il Bel Paese è più bravo di molti altri nella gestione dei processi territoriali, ma soffre ancora di vecchie rigidità. Funzionalmente i nostri ospedali hanno una pecca che altrove non si trova: se in un reparto Medicina si hanno 30-50 posti letto e in Chirurgia altri 30-40 posti, ciascuno dei due reparti ignora le esigenze degli altri e in definitiva dell’utenza. In giro per il mondo gli spazi sono modulati sulla domanda: si guarda ai posti che servono e le strutture sanno essere sufficientemente flessibili, senza i nostri comparti stagni”.

Quale è stata la storia del vostro approccio al mercato? Come avete dovuto trasformarvi per imparare il linguaggio di Piazza Affari?
“Nel 2012 abbiamo attraversato un momento di debolezza. GPI era a socio unico, un giorno ci giunge la lettera di un banca che ci avverte di non volere più anticiparci fatture per due milioni di euro. Noi eravamo gli stessi di prima, lo erano anche i nostri clienti: cosa era cambiato? Era mutata la banca era cambiato il mondo. Ci cade addosso il “rischio Paese”. La crisi ci ha spinto dunque a guardarci intorno. Così un anno dopo abbiamo chiuso un accordo con Orizzonte SGR, che rileva il 10,3% della società e ci fa ottenere risorse per 7,5 milioni di euro oltre ad approntare altre risorse sotto forma di debito con il nostro primo minibond. Questa operazione che da subito ci rafforza, ci fa anche venire a contatto con il mondo finanziario e cominciamo a studiarlo, anche perché allora l’investimento di Orizzonte aveva una scadenza potenziale al 2018. Questo fondo di private equity ci incoraggia a iscriverci al programma Elite di Borsa Italiana. Da questo contesto deriva poi il nostro approccio al mercato, l’incontro con la Spac Capital For Progress 1 ci permette di portare in cassa oltre 51 milioni di euro e di sbarcare sull’AIM lo scorso 29 dicembre 2016, con un percorso che ci rassicura per via della strette contrattazioni sui termini di tutta l’operazione. Questo ci consente di guardare con maggiore fiducia al futuro, nella consapevolezza che nel nostro settore inevitabilmente servirà una taglia forte per sopravvivere al consolidamento in atto e per finanziare la crescita estera”.