Clabo: Cina e Stati Uniti spingeranno ancora la crescita

“Nel 2022 raggiungeremo ricavi di circa 96 milioni di euro, quando ci siamo quotati nel 2015 avevamo un giro d’affari di poco superiore ai 30 milioni di euro. All’inizio della crisi l’Italia copriva il 70% circa delle nostre vendite, alla fine di quest’anno il 75% del nostro fatturato verrà dall’estero e gli Stati Uniti saranno il nostro primo mercato”. Pierluigi Bocchini, presidente esecutivo e socio di riferimento di Clabo, a inizio aprile ha illustrato al mercato il nuovo piano industriale al 2022 della multinazionale delle vetrine professionali per gelaterie e pasticcerie artigianali. Gli obiettivi del gruppo di Jesi sono stati alzati ancora e modellati su una struttura che ormai presidia i tre mercati principali della società (Europa, Nord America e Asia) con altrettanti stabilimenti produttivi grazie alle recenti acquisizioni della statunitense HMC e della cinese Easy Best.

Come è nata Clabo e come è diventata la multinazionale di oggi?

“Siamo gli eredi diretti di una tradizione industriale avviata a fine anni Cinquanta dalla mia famiglia con attività di arredamento di locali pubblici. Negli anni Novanta ci siamo specializzati nelle tecnologie per le vetrine di gelaterie e pasticcerie e nel 2001 è nata Clabo che è poi cresciuta sia per linee interne, che esterne. Nel 2008, quando è scoppiata la crisi finanziaria, il Bel Paese copriva circa due terzi del nostro fatturato, ma il calo del mercato ci ha spinto a puntare ancora di più sui mercati esteri, sulla Cina, sul Brasile, sugli Stati Uniti. Abbiamo affrontato in quel periodo una profonda ristrutturazione che ci ha rifocalizzato sul nostro core business e abbiamo capito che per finanziare la crescita ci servivano nuove risorse. E’ nato così il progetto della quotazione a Piazza Affari”.

Come mai avete deciso per un’IPO sull’AIM e cosa ha comportato il nuovo confronto con il mercato?

“Abbiamo capito rapidamente che presidiare i nuovi mercati, che ci promettevano tassi di crescita importanti, dovevamo ottenere risorse che alimentassero i nostri investimenti. Fino ad allora ci eravamo confrontati solo con investitori nel capitale di debito (le banche Ndr), ma adesso dovevamo scegliere se rivolgerci a un socio industriale, a un socio finanziario o al mercato direttamente. La Borsa ci è sembrata il socio più adatto perché può essere un azionista paziente e silente, quindi in grado di farci sviluppare il nostro piano industriale in un’ottica di medio e lungo periodo. Temevamo che un socio industriale intervenisse troppo nella gestione appesantendo le nostre strategie, mentre un socio finanziario rischiava di non avere la pazienza necessaria a farci raggiungere i nostri obiettivi più lungimiranti. Il linguaggio del mercato inoltre può trasformarsi in una risorsa. Noi eravamo già abituati a confrontarci con interlocutori di tipo finanziario, ma il confronto con gli investitori ha cambiato la natura e le finalità della nostra comunicazione. Ci ha permesso di raccontare i nostri piani industriali e di analizzarli. L’AIM è un’ottima palestra per una società come la nostra. I cambiamenti nella governance, come l’introduzione di un consigliere indipendente, o l’attenzione per la reportistica e la comunicazione delle strategie, ci hanno permesso di accrescere la nostra consapevolezza e maturare una gestione più attenta ed efficiente. Il dialogo con il mercato ci ha premiato con un collocamento da 7,4 milioni di euro, l’emissione di bond per 5 milioni di euro, risorse da un milione di euro dalla seconda finestra di esercizio dei warrant e un direct lending da 3 milioni di euro”.

Come avete impiegato queste risorse?

“Fra il marzo del 2015 e quello del 2018 abbiamo realizzato investimenti per più di 10 milioni di euro. Le ultime due acquisizioni, quelle di Easy Best in Cina e di Howard McCray (HMC) negli Stati Uniti, ci regalano una presenza produttiva e distributiva diretta in questi due mercati chiave. Per noi un approccio local-to-local è essenziale perché taglia i pesanti costi del trasporto del nostro settore. Stiamo potenziando l’impianto italiano di Jesi e puntiamo a degli ammodernamenti degli altri due impianti esteri. Stiamo inoltre allargando il portafoglio della nostra offerta alla conservazione per sfruttare al meglio la nostra catena di distribuzione e sul fronte industriale lavoriamo a un’internalizzazione della lavorazione di lamiere ed alluminio. Siamo un gruppo molto integrato verticalmente e, al netto di parte della componentistica, presidiamo la catena del valore dalla produzione alla distribuzione”.

Nel 2017 il valore della produzione di Clabo ha fatto un balzo del 20% a 44,8 milioni di euro, ma l’utile netto è sceso da 700 mila a 500 mila euro e la posizione finanziaria netta è passata da 16,8 a 19 milioni di euro: la crescita dei volumi comprime i vostri margini?

“E’ inevitabile che una simile crescita del giro d’affari imponga di finanziare in maniera più ampia il circolante, le acquisizioni ovviamente richiedono degli investimenti, ma in questo contesto siamo molto orgogliosi di avere difeso una posizione finanziaria netta sostanzialmente stabile e di avere contenuto al meglio gli impatti sui margini. Con la crescita dei volumi contiamo di recuperare profitto e i target del nostro piano industriale riflettono questa prospettiva con un ebitda margin previsto in continua crescita fino al 14,6% del 2022, quando il nostro margine operativo lordo toccherà quota 14 milioni di euro contro i 5 milioni di fine 2017”.

Avete appena concluso due acquisizioni importanti, una in Cina e l’altra negli Stati Uniti, due Paesi che sono sull’orlo di una guerra commerciale: temete degli impatti da un eventuale peggioramento della situazione?

“Lo scenario è molto complesso e gli esiti finali sono incerti. Premesso che i dazi finora sono in gran parte solo annunciati (e quindi non realmente efficaci), prevediamo in prima analisi due effetti nel caso in cui venissero attuati. La nostra controllata statunitense HMC rischierebbe di non potere importare dalla nostra controllata cinese Easy Best, che non ha ancora un mercato negli States e potrebbe in teoria svilupparlo con una buona crescita dei volumi. D’altra parte delle limitazioni all’import di prodotti cinesi negli Stati Uniti potrebbero alleggerire la concorrenza per HMC. Quest’ultima trae inoltre notevoli vantaggi dalla nuova riforma fiscale USA. In generale ritengo che la Storia abbia già insegnato che nel medio termine una politica protezionistica indebolisce l’economia generale e che tutti i Paesi che hanno imposto dei dazi ne hanno pagato lo scotto con la mancanza di competitività e i gap di efficienza. Speriamo dunque che non si prosegua su questa strada”.